Digitale Kultur: Antrieb digitale Transformation

Wenn Sie den Begriff "digitale Kultur" hören, was fällt Ihnen dann als erstes ein?

Wenn Sie wie die meisten Führungskräfte sind, hat Ihre Vorstellung wahrscheinlich etwas mit der "digitalen" Hälfte dieser allgegenwärtigen Paarung zu tun.

Wir vergessen jedoch oft, dass Technologien nicht in einem Vakuum existieren. Jede neue Fertigungstechnologie erfordert immer noch menschliches Eingreifen, um zu funktionieren. Dabei spielt es keine Rolle, ob es sich bei diesen Menschen um Bediener, Ingenieure, IT-Mitarbeiter oder das Management handelt. Alle Technologien haben eine inhärente menschliche Komponente. Was die Technologien in der Produktion leisten, wird immer dadurch begrenzt, wie die Menschen sie nutzen.

Anders ausgedrückt: Digitale Technologien sind immer Teil der digitalen Kultur.

Mit diesem Leitfaden möchten wir Sie davon überzeugen, dass das zweite Wort in dem Ausdruck "digitale Kultur" das wichtigere von beiden ist. Wir definieren und beschreiben die digitale Kultur in der Fertigung, erläutern wichtige technologische Konzepte und bieten konkrete Strategien, um die Vision mit der Praxis in Einklang zu bringen. Am Ende werden Sie eine Grundlage für die Förderung einer starken digitalen Kultur in Ihrem Unternehmen haben.

Was ist eine digitale Kultur?

Kultur ist ein kompliziertes Konzept. Managementwissenschaftler, Anthropologen und Wirtschaftsführer haben alle ihre eigenen Definitionen.

Es muss aber nicht kompliziert sein. Unsere Definition von Kultur lautet folgendermaßen:

Kultur ist das, was Menschen tun, was sie glauben und wie sie sich im Laufe der Zeit verhalten.

Kultur sind die Praktiken und Einstellungen der Menschen in einer bestimmten sozialen Gruppe. Bei diesen Gruppen kann es sich um Nationen, Regionen, Ethnien oder jede andere Art der Unterteilung von Zugehörigkeit und Identität handeln.

Für unsere Zwecke ist die fragliche soziale Gruppe das produzierende Unternehmen.

Digitale Kultur und die Shop Floor Society

Es mag kontraintuitiv erscheinen, in einer so mechanischen Branche so viel Wert auf Kultur zu legen, aber das, was die Menschen in der Werkstatt tun und denken, hat einen größeren Einfluss auf die Produktion, als Sie vielleicht denken.

In der verarbeitenden Industrie ist der Anteil menschlicher Fehler einer der höchsten aller Branchen. In einer kürzlich durchgeführten Studie hat das Energieministerium jedoch festgestellt, dass bis zu 70 % dieser Fehler auf organisatorische Schwächen zurückzuführen sind. Zu diesen organisatorischen Schwächen gehört vor allem die Kultur. Denn so sehr die Kultur positive Leistungen ermöglichen kann, so sehr kann sie auch schlechte Leistungen fördern.

Wenn wir also von Kultur im Betrieb sprechen, geht es um die Dinge, die die Menschen tun, wie sie mit ihrer Umgebung und untereinander interagieren, und um ihre Einstellung zu den Dingen, die ihre Arbeit ausmachen. Kultur kann sich auf positive Weise manifestieren, z.B. durch eine offene Kommunikation über die Hierarchie hinweg, die Bereitschaft zu lernen und das Bestreben, sich immer an die besten Praktiken zu halten. Oder negativ, wie unnötige Informationssilos, die Missachtung von Standardverfahren und die Toleranz gegenüber suboptimalen Ergebnissen oder unsicheren Bedingungen.

Digitale Kultur ist also die Einstellung, das Verhalten und die Gewohnheiten in Bezug auf digitale Technologien, die Mitarbeiter im Laufe der Zeit wiederholen.

Wenn es um die Herstellung geht, können wir die zweite Hälfte dieser Definition - Wiederholung im Laufe der Zeit - nicht genug betonen.

Der Grund dafür ist einfach.

Etwas, das Sie einmal tun, ist eine Handlung. Etwas, das eine große Gruppe von Menschen im Laufe der Zeit wiederholt, ist eine Kultur. Der Unterschied zwischen den Unternehmen, die im digitalen Zeitalter erfolgreich sind, und denen, die scheitern, wird darin bestehen, wie die Führungskräfte eine kollektive Umarmung des digitalen Potenzials in ihren Unternehmen fördern.

Bei der digitalen Kultur geht es nicht darum, ein einzelnes Projekt einzuführen und profitabel zu machen. Es geht darum, einen wiederholten Rahmen zu schaffen, der jedes Projekt in die Zukunft führen kann.

Von digitale Transformation zur digitalen Organisation

digitale Transformation-vielleicht das derzeit heißeste Schlagwort in der Fertigung- ist keine einmalige Initiative. Der technologische Wandel erfolgt schrittweise. Er beginnt als Rinnsal, vielleicht mit einer einzigen Technologie oder Lösung, und steigert sich zu einer Flut - der modernen vernetzten Fabrik. Daher sollte das Management überlegen, wie die Unternehmenskultur die vielen Projekte und Technologien, die in ihrer Gesamtheit zu digitale Transformation führen, ermöglichen oder behindern wird.

Jüngste Untersuchungen über die innovativsten Hersteller der Welt belegen, dass die Kultur von entscheidender Bedeutung ist. WEF und McKinsey fanden heraus, dass die "Leuchtturm"-Unternehmen stark in die Arbeitskräfte investierten, die die digitale Technologie nutzen sollten. Sie machten Technologie zu einer menschlichen - kulturellen - Angelegenheit.

Und die digitale Technologie wird nicht verschwinden. Die besten Schätzungen gehen davon aus, dass die Hersteller in den kommenden Jahren und Jahrzehnten verstärkt digitale Tools einsetzen werden. Der Aufbau einer Kultur rund um digitale Technologien ist also unerlässlich. Es reicht nicht unbedingt aus, die beste IoT Strategie umzusetzen oder die Voraussetzungen für den Einsatz von KI zu schaffen, wenn die Technologie ausgereift ist. Eine stückweise Strategie wird niemals die Lücke zwischen digitalen Projekten und digitalen Unternehmen schließen.

Es geht darum, eine organisatorische Glaubens- und Verhaltensstruktur zu schaffen, die robust genug ist, um den Erfolg aller zukünftigen digitalen Projekte zu garantieren - einschließlich derer, die Sie vorhersehen können und derer, die Sie nicht vorhersehen können.

Willkommen in der Vernetzten Fabrik

In diesem Abschnitt gehen wir durch eine Werkshalle, die zunehmend durch neue digitale Werkzeuge vernetzt ist. Diese Fabrik ist weder hypothetisch noch eine Übung in Futurismus. Es ist ein Blick auf Ihren Betrieb - oder den Ihrer Konkurrenten.

Anstatt einen Überblick über die einzelnen Technologien zu geben, genügt es hier, zwei grundlegende Konzepte zu beschreiben: das Internet der Dinge (IoT) und cyber-physische Systeme. Wahrscheinlich sind Sie mit diesen beiden Konzepten bereits vertraut. Aber es ist hilfreich, sie zu wiederholen, um zu verstehen, wie die vernetzte Fabrik von der digitalen Kultur angetrieben wird.

IIoT

Wenn sich das Internet der Dinge auf die Vernetzung und Konnektivität von Alltagsgegenständen bezieht, dann bezieht sich das industrielle Internet der Dinge (IIoT) auf die Vernetzung von industriellen Anlagen, Sensoren und Prozessen. Dies ermöglicht es bisher analogen Maschinen, Informationen zu empfangen und zu senden, und schafft mehr Sichtbarkeits- und Kontrollpunkte im Betrieb.

IIoTist jedoch kein rein technologisches Phänomen. Es ist eines, das Menschen, Maschinen und Sensoren in einem dichten Netz in der Werkstatt miteinander verbindet. Wenn IoT ein Netzwerk ist, dann sollten wir uns ansehen, was an den einzelnen Knoten passiert.

Wer führt in einer mit IoT vernetzten Fabrik Umrüstung und die Wartung durch? Wer interpretiert die Maschinendaten? Wer erledigt die manuelle letzte Meile Montage? Wer ist für die Qualitätskontrollen zuständig (auch wenn diese von vernetzten Geräten unterstützt werden)?

Die Formulierung dieser Fragen in der Form "wer ist" hat es vielleicht verraten, aber der Punkt ist klar: Es gibt immer noch Menschen, die an unzähligen Stellen in Fertigungsprozesse eingebunden sind. Die Integration der richtigen Technologien ist daher nur der halbe Weg.

Um in der digitalen Fertigung erfolgreich zu sein, muss berücksichtigt werden, wie Menschen an den Fertigungsprozessen beteiligt sind.

Cyber-Physische Systeme

Cyber-Physical Systems (CPS), wie IoT, sind eine komplexe Entwicklung, die sich mit einfachen Worten beschreiben lässt.

Cyber-physische Systeme sind Systeme, in denen Aktionen, die in der physischen Welt stattfinden, von einem digitalen System modelliert oder verarbeitet werden. Diese digitale Modellierung kann dann neue Aktionen in der physischen Welt auslösen, wodurch eine menschlich-technische Rückkopplungsschleife entsteht.

Aber woher kommt die physische Aktivität in der Fertigung? Es gibt viele, und einige davon sind in der Tat rein mechanisch (Veredelung, maschinelle Fertigung, Montage). Aber nicht alle diese Tätigkeiten werden von Maschinen ausgeführt.

Auch hier ist der Mensch für einen Großteil der körperlichen Aktivität in der Produktion verantwortlich. Das gilt sogar für maschinenintensive Tätigkeiten. Daher sind auch hochmoderne Fertigungstechnologien immer noch den Macken und Grenzen des Menschen unterworfen.

An diesem Punkt sollte die Rolle des Menschen für den Erfolg der Produktion nicht in Frage gestellt werden.

Die Frage ist nun: Was werden Sie tun, um die Menschen in Ihrem digitalen Unternehmen zu stärken?

Hier erfahren Sie, wie Sie eine digitale Strategie mit Blick auf die Menschen in Ihrem Unternehmen umsetzen können. Das Verständnis der Geschäfts- und Produktionsprozesse, die hinter digitale Transformation stehen, ist entscheidend für die Art der digitalen Kultur, die Sie in Ihrem Unternehmen fördern möchten.

Zwei Wege in die digitale Fabrik

Es ist eine Binsenweisheit, dass digitale Transformation keine Einheitsgröße ist. Dennoch können Sie die Arten von digitalen Fertigungsprojekten in ein Spektrum einordnen, das von menschenbezogen bis maschinenbezogen reicht.

Auf der Maschinenseite des Spektrums gibt es Maschinenüberwachung Anwendungsfälle wie Zustandsüberwachung, Ressourcenüberwachung, Fernüberwachung, Echtzeitverfolgung des Maschinenstatus und KPI-Analyse wie Gesamtanlageneffektivität (OEE) und OPE.

Auf der rein menschlichen Seite des Spektrums finden Sie Anwendungen wie digitale Arbeitsanweisungen für komplexe manuelle Montage, Prozesstransparenz und Inline-Qualitätssicherung.

Für welche Technologie oder Anwendungsfall Sie sich entscheiden, hängt von Ihrem Betrieb ab. Unabhängig von Ihren individuellen betrieblichen Anforderungen ist es jedoch hilfreich, sich Gedanken darüber zu machen, wie Menschen in das Projekt eingebunden werden.

Bei maschinenintensiven Projekten müssen Menschen immer noch Umrüstungen vornehmen, Daten analysieren und Programme für neue Werkzeugwege schreiben. Bei diskreten Baugruppen sind Menschen nach wie vor dafür verantwortlich, dass die Teile genau so schnell zusammengesetzt werden, wie es zur Erfüllung der Quoten erforderlich ist.

Wenn Sie also über Ihre digitale Strategie nachdenken - 1, 5, 10, 25 Jahre in die Zukunft -, müssen Sie ein felsenfestes Verständnis davon haben, wo Menschen in jeder Phase hingehören.

Ich wiederhole es noch einmal: Erfolg in der digitalen Fertigung ist nicht nur eine Frage der "Fehlersicherheit" von Anlagen gegen menschliche Fehlbarkeit (denken Sie daran, dass die meisten Fehler eigentlich organisatorische Fehler sind). Es geht auch nicht darum, eine "change management" Strategie zu entwickeln, die darauf hinausläuft, die Arbeitnehmer frühzeitig über technologische Veränderungen zu informieren, ohne sie in den Prozess einzubeziehen.

Es obliegt den Führungskräften, dafür zu sorgen, dass die digitale Strategie die Arbeitnehmer mit einbezieht und befähigt.

Letztendlich werden sie diejenigen sein, die die digitale Technologie in Profit verwandeln.

Das Risiko unilateraler Projekte

In der Geschichte der Technologie gibt es einen merkwürdigen Trend. In den Jahren nach großen technologischen Durchbrüchen, wenn neue Ideen ihren Weg aus den Labors in die Produkte oder in die Werkshallen finden, haben Arbeiter neue Werkzeuge abgelehnt oder sogar sabotiert. Dies ist ein Muster, das mit bemerkenswerter Konsistenz über Epochen, Regionen und Anwendungsfälle hinweg auftritt. Auch wenn sich die Technologien radikal unterscheiden, ist die Motivation für die Ablehnung neuer Technologien durch die Arbeitnehmer klar:

Arbeiter werden sich gegen Hilfsmittel wehren, die sie als Bedrohung für ihren Lebensunterhalt empfinden.

Die Gefahr eines einseitigen Top-Down-Ansatzes digitale Transformation besteht darin, dass die Mitarbeiter Tools, von denen sie glauben, dass sie ihre Arbeitsplatzsicherheit gefährden, nicht annehmen werden. Ohne die richtige Kultur oder die richtigen Kommunikationsstrukturen ist es möglich, dass die Arbeitnehmer neue Technologien ablehnen, sich weigern, sie zu nutzen, oder sie nicht in vollem Umfang nutzen.

Wie der Managementwissenschaftler Thomas Kochan überzeugend dargelegt hat, ist es weitaus wahrscheinlicher, dass sich Fertigungsprojekte, bei denen die Stimme und die Anliegen der Arbeitnehmer berücksichtigt werden, langfristig rentieren.

In der Tat sind das Wohlbefinden der Arbeitnehmer und die Unternehmensleistung oft untrennbar miteinander verbunden.

Die richtigen Fragen stellen

Wenn es um den Aufbau einer digitalen Kultur geht, kann das Verständnis der menschlichen Komponente Ihres Betriebs Ihnen dabei helfen, Prinzipien zu formulieren, die das Handeln in den Betrieben leiten. Wenn Sie wissen, was Sie von den Menschen erwarten, können Sie Einstellungen und Verhaltensweisen fördern, die gut für die Karriere der Mitarbeiter und das Unternehmen sind.

Stellen Sie sich bei jedem technologiebasierten Projekt diese Liste von Fragen:

1. Wer wird es benutzen?

2. Welchen Anteil an ihrer Arbeit wird das ausmachen?

3. Wie sehr hängt der Herstellungsprozess von der korrekten Verwendung durch den Menschen ab?

4. Wie viel Schulung ist erforderlich?

5. Was sind die Folgen, wenn die Technologie nicht richtig eingesetzt wird? Wenn sie ignoriert wird?

6. Wird diese Technologie von den Arbeitnehmern als bedrohlich empfunden?

7. Was wird für die Bereitstellung im großen Maßstab benötigt?

Die wichtigste Frage, die Sie sich stellen können, lautet: "Wie sieht eine erfolgreiche digitale Kultur aus?" Ihre Antwort sollte nicht nur eine Zahl sein. Was die Kultur betrifft, so lässt sich der Erfolg daran messen, inwieweit die Mitarbeiter die Werte des Unternehmens bei ihrer Arbeit und in ihrem täglichen Leben verkörpern.

Unserer Erfahrung nach sind dies die wichtigsten Dinge, die Sie berücksichtigen können.

Kultureller Wandel durch Stärkung der Arbeitnehmer

Denken Sie daran, dass Arbeitnehmer keine Projekte annehmen werden, die sie als bedrohlich empfinden.

Führungskräfte müssen sich jedoch darüber im Klaren sein, dass die Bedrohung der Arbeitsplatzsicherheit nicht der einzige Grund dafür ist, dass Arbeitnehmer neue Technologien nicht nutzen wollen. Manchmal ignorieren die Mitarbeiter neue Technologien, weil sie a.) glauben, dass die alten Methoden besser funktionieren, b.) nicht die Zeit und Energie investieren wollen, um das neue System zu erlernen, c.) nicht genug am Erfolg des Projekts oder des Unternehmens beteiligt sind, um ihren Status quo zu brechen.

Es gibt eine einfache Möglichkeit, dies zu umgehen.

Wenn die Technologie die Mitarbeiter unterstützt, ist die Wahrscheinlichkeit, dass sie sich an neuen Projekten beteiligen, exponentiell größer.

Sie dient dazu, zu klären, was wir mit "Empowerment" meinen. Bei Empowerment geht es nicht nur darum, dass sich die Arbeitnehmer einbezogen fühlen. Es geht darum, sie bereits in der Planungsphase zu berücksichtigen - ihre Perspektiven, ihre Bedürfnisse, ihre Beiträge. Empowerment setzt einen grundlegenden Respekt für die Menschen auf allen Ebenen voraus und vertraut darauf, dass sie, wenn man ihnen die Möglichkeit und den Anreiz dazu gibt, die Gelegenheit wahrnehmen werden.

Bevor Sie also eine digitale Initiative einführen, sollten Sie konsequente, offene Gespräche zwischen Interessenvertretern und Arbeitnehmern führen. Stellen Sie den Mitarbeitern an der Front die folgenden Fragen. Was sind Ihre Herausforderungen? Welche Tools haben Sie? Was würden Sie gerne haben? Welche Funktionen würden Ihnen helfen, Ihre Arbeit besser zu erledigen.

Und seien Sie immer aufgeschlossen. Meistens werden Sie überrascht sein, was Sie hören.

Der Aufbau einer digitalen Kultur, in der die Eigenverantwortung im Vordergrund steht, setzt voraus, dass die Führungskräfte die individuellen menschlichen Stärken ihres Unternehmens gut genug kennen, um sie bei strategischen Projekten zu berücksichtigen.

Von unten nach oben denken

Viele digitale Projekte sind das Ergebnis von Initiativen der Geschäftsführung. Aber ebenso viele gehen von unten nach oben. Bei dieser Art von digitaler Transformation erkennen die Mitarbeiter den Wert einer bestimmten Technologie oder Lösung vor der Chefetage und setzen sich in der Befehlskette für deren Umsetzung ein.

Viele von ihnen haben eine überdurchschnittlich hohe Erfolgsquote. Es ist nicht überraschend, warum das so ist: Diejenigen, die den Problemen in der Fertigung am nächsten sind, verstehen sie am besten. Mitarbeiter, die tagtäglich mit spezifischen Herausforderungen in der Fertigung konfrontiert sind, haben von Natur aus ein Auge für vielversprechende Lösungen. Und es ist sehr viel wahrscheinlicher, dass die Mitarbeiter an Projekten festhalten, die sie selbst mit auf den Weg gebracht haben.

In Bezug auf die digitale Kultur bedeutet dies, dass die Führungskräfte eine Atmosphäre schaffen sollten, in der sich die Mitarbeiter wohl fühlen, wenn sie digitale Projekte empfehlen, dafür eintreten und sich dafür einsetzen, dass sie vorankommen.

Für die Führung bedeutet dies, zuzuhören. Die Förderung einer digitalen Kultur, die den Wandel von unten nach oben unterstützt, ist eine Übung in Empathie und Kommunikation.

Die Ergebnisse sind jedoch eindeutig. Höhere Erfolgsquote, längerfristiger Erfolg und eine Kultur der Selbstbestimmung, die sich über alle Projekte hinweg hält.

Digitale Kultur ist eine Kultur der Datenorientierung

Der größte Unterschied zwischen digitalen und analogen Technologien ist wohl die Menge und Qualität der Daten, die sie zur Verfügung stellen.

Dank digitaler Technologien sind Fertigungsdaten in einem noch nie dagewesenen Ausmaß verfügbar geworden. In der Tat produziert die Fertigung mehr Daten als jede andere Branche.

Es ist jedoch leicht möglich, dass Arbeitnehmer die zunehmende Datenerfassung mit einer verstärkten Überwachung verwechseln. Obwohl man digitale Technologien nutzen könnte (und Manager dies vielleicht auch wollen), um die Leistung der Arbeitnehmer zu verfolgen, ist es wichtig, die Wahrnehmung der Arbeitnehmer und ihre berechtigten Bedenken zu berücksichtigen, dass die Sichtbarkeit ihre Arbeitsplatzsicherheit gefährden könnte.

Stattdessen ist eine gesunde digitale Kultur eine datenorientierte Kultur, in der Daten der Ausgangspunkt für Prozessverbesserungen sind. Sie sind eine Quelle der Wahrheit, auf die sich alle berufen können und die sie für Verbesserungen nutzen können. Wenn Daten als Grundlage für Lernen, Wachstum und Dialog genutzt werden, können Projekte organisch wachsen und erfolgreich sein.

Konsens in der gesamten Organisation herstellen

Unabhängig davon, ob ein Projekt von oben nach unten oder von unten nach oben durchgeführt wird, muss es auf jeden Fall auf allen Ebenen koordiniert und abgestimmt werden. Kurz gesagt, es muss ein Konsens darüber bestehen, welche Art von Projekten priorisiert werden, warum und zu welchem Zweck.

Dazu gehören Gespräche mit den Arbeitern in den Betrieben - das ist einfach eine Erweiterung der Befähigung. Aber es bedeutet auch, dass die Schicht-, Werks- und Regionalmanager die breitere Vision verstehen und - und das ist entscheidend - auch akzeptieren.

Wenn sich die verschiedenen Ebenen einer Organisation auf eine Vision und eine Richtung einigen, ist es viel einfacher, Wege zu finden, um dieses Ziel zu erreichen.

Denken Sie darüber nach, wie diese Technologie im Maßstab aussieht

Damit digitale Transformation wirklich erfolgreich sein kann, muss es in verschiedenen Branchen, Werken und Regionen replizierbar sein.

Die Frage, wie man ein Programm skalieren kann, wird meist als operative oder finanzielle Frage formuliert. Es ist aber auch eine Frage der Kultur.

Das liegt daran, dass die Skalierung von Projekten den Austausch von Wissen, bewährten Verfahren und Erfahrungen erfordert. Es erfordert, dass Mitarbeiter andere Mitarbeiter schulen, dass Vertreter eines Werks andere schulen und dass die Organisation gemeinsam Neuland erkundet.

Letztendlich sind also die Kompetenz, die Einstellung und das Verhalten der Menschen vor Ort entscheidend für die Skalierung von Projekten.

Dies ist der Punkt, an dem die Kultur zu einem Welleneffekt wird. Wenn die Art und Weise, wie Menschen in einer Organisation handeln, zu Ergebnissen führt, die ohne diese Koordination auf höchster Ebene nicht möglich gewesen wären.

Es gibt kein Patentrezept für den Erfolg von digitale Transformation. Die digitale Revolution geschieht nicht über Nacht. Aber es gibt bewährte Verfahren und Möglichkeiten, die Voraussetzungen für den Erfolg zu schaffen.

Die Förderung einer digital-positiven Kultur ist ein bewährter Weg, um reproduzierbaren Erfolg zu gewährleisten.

Bewährt heißt aber nicht einfach. Es ist schwieriger, eine Kultur zu schaffen, als neue Technologien zu kaufen und die Vorteile der neuen Medien zu nutzen. Aber die potenziellen Gewinne rechtfertigen den Aufwand und legen nahe, dass alle Führungskräfte die digitale Strategie von einer digitalen Kultur aus betrachten sollten.