La guía definitiva para el paseo Gemba

En la fabricación, los líderes adoptan a menudo procesos de mejora continua para mejorar su eficacia operativa. Las tácticas incluyen el análisis de la causa raíz y las auditorías 5s. Los ideales y las tácticas de la fabricación ajustada fomentan la identificación y el intercambio de ideas para conseguir mejores resultados. Sin embargo, los líderes desconectados que dictan procedimientos y políticas corren el riesgo de perjudicar el rendimiento más de lo que ayudan. Las visitas regulares al taller pueden ayudar a mantenerlos conectados.

¿Qué es el Gemba Walk?

Gemba es un término japonés que se define como "el lugar real". En la fabricación, la planta de producción es el gemba, el "lugar real donde se completa la fabricación ". Un "gemba walk" es un recorrido por el taller. El "paseo gemba" tiende un puente entre la teoría y la práctica llevando a los líderes a la planta de producción para que observen los procesos tal y como suceden. Este resultado es la definición de "paseo gemba".

Beneficios y ventajas

Los paseos gemba regulares garantizan que los directivos observen la realidad operativa de su taller. Los paseos gemba ponen de relieve cómo los procesos en la planta difieren de los procedimientos operativos estándar (POE). Con enfoque, este ejercicio puede generar ideas sobre cómo innovar estos procesos.

Cuidado, esto no pretende ser un ejercicio correctivo.

En su lugar, debe animar al observador a buscar una comprensión de por qué difieren las prácticas. Los participantes deben centrarse en cómo el proceso real está aportando o restando valor.

Mientras recorren una planta de producción, los participantes en el gemba adquieren un contexto adicional sobre sus PNT. A continuación, los líderes pueden aplicar esta perspectiva para mejorar las condiciones, las herramientas y los procedimientos que perjudican la producción.

Los líderes tienen más en cuenta el impacto de sus decisiones cuando tanto los directivos como los operarios experimentan el taller.

Mejores observaciones significan mejores decisiones

Suena genial, ¿verdad? El caso de un paseo gemba es el caso de tomar decisiones basadas en datos del mundo real. Dicho así, la afirmación "realice paseos gemba con regularidad para tomar mejores decisiones" suena a perogrullada. Sin embargo, la clave del paseo gemba no es sólo recopilar datos. La verdadera observación requiere algo más que ser testigo de lo que ocurre delante de usted.

Según la Enciclopedia Stanford de Filosofía, la observación incluye tanto darse cuenta de lo que ocurre a su alrededor como ordenar y manipular esa información para producir comprensión y conocimientos procesables. En pocas palabras: Comprensión = Ver + Procesar. Los profesionales del Gemba se dieron cuenta de que no bastaba con observar el taller.

Aprender de la observación situada

Fuera de la fabricación, las empresas están aprovechando el poder de la observación para comprender mejor a sus empleados, a sus clientes y los nuevos mercados potenciales para sus productos. La etnografía es una forma observacional de investigación cualitativa que los antropólogos utilizan para estudiar grupos de personas. Ken Anderson, antropólogo e investigador en Intel, explica que a través de la etnografía, "los investigadores descubren tendencias de otro modo elusivas que informan [Intel's] las estrategias futuras".

Alinear la percepción con la realidad

Más allá de poner de relieve las tendencias y las percepciones, la observación ayuda a alinear la percepción de un directivo con la realidad. La percepción es una combinación de lo que alguien oye, ve y piensa. ¿Qué ocurre cuando los responsables de la toma de decisiones no ven lo que ocurre en el taller? Se basan en información de segunda mano. A veces, ésta procede de personas que también están desconectadas del taller.

Si una fábrica no está cumpliendo los objetivos, los líderes que no realizan los paseos gemba pueden suponer lo peor de su equipo. Esta rumiación, o "atención centrada en los síntomas de la propia angustia y en sus posibles causas y consecuencias, en contraposición a sus soluciones", perjudica la moral y el rendimiento del equipo. En este ejemplo, imagine que la verdadera causa del incumplimiento de los objetivos se debe a materiales defectuosos, maquinaria vieja u otras condiciones negativas del gemba. Los comentarios duros hacia la ética de trabajo de los operarios no sentarán bien en el equipo.

Alinear la percepción y la realidad es un beneficio potencial de un paseo gemba. Pero, las percepciones de los participantes son engañosas y también pueden ser uno de los mayores escollos del paseo gemba.

La observación reflexiva aporta un valor único porque la observación es la clave de la percepción. La percepción puede ser la realidad para los responsables de la toma de decisiones. En ella influyen diversos factores. Koch escribe en Scientific American: "La percepción consciente del mundo, aunque relativamente estable, no es estática. Somos incapaces de ser totalmente objetivos, incluso en nuestras observaciones e impresiones más mundanas. Nuestra conciencia de los objetos que nos rodean está informada y afinada por cualquier número de factores transitorios: nuestros niveles de fuerza y energía, nuestro sentido de la confianza, nuestros miedos y deseos."

Añadir estructura para eliminar subjetividad

Dote de estructura y objetivos al paseo por el gemba para evitar introducir un exceso de subjetividad. Esta es la diferencia entre la observación estructurada y la no estructurada. A diferencia de los etnógrafos, los observadores de gemba necesitan conocer el resultado objetivo y el procedimiento oficial de un proceso. Esto les ayuda a guiar su observación y a evitar distracciones. Con esta información, el observador puede ver lo que está ocurriendo en el taller en un contexto de proceso específico. Entonces pueden identificar oportunidades de reducción de residuos.

Gemba ayuda a los líderes a definir objetivos

Además de las iniciativas centradas en la eficiencia, los paseos gemba ayudan a garantizar que los líderes definan claramente los objetivos en cada nivel de la empresa. Las plantas de producción con objetivos poco claros probablemente no se beneficiarán tanto de una caminata gemba con objetivos claros. McKinsey detalla un ejemplo de esto en el que las iniciativas lean en producción de un fabricante aeroespacial no se centraban en objetivos de rendimiento. En su lugar, valoraban las "victorias rápidas". Esas iniciativas no ayudaron a la producción a alcanzar sus objetivos. Esto incentivó al equipo de ventas a empezar a "eludir el sistema de programación de la producción para acelerar el paso de sus propios productos por la cola". Esta cadena de acontecimientos "socavó muchas de las ganancias de eficiencia que los expertos [en esbeltez] consiguieron crear".

En este caso, las métricas llevaron al equipo directivo de vuelta al taller, donde

"Los trabajadores de la línea mostraron más tarde a los ejecutivos un programa que indicaba que una máquina, elegida al azar, debía realizar 250 horas de trabajo durante un turno de 8 horas. Esta revelación impulsó a los ejecutivos a reorientar el programa, investigar los factores organizativos que estaban detrás de las dificultades y, en última instancia, identificar soluciones de mucho mayor alcance, empezando por un esfuerzo para conseguir que las ventas y las operaciones colaboraran en el establecimiento de las prioridades de producción y trabajaran juntas a diario."

El establecimiento y el seguimiento de los avances hacia los objetivos de rendimiento, combinados con la visita periódica al gemba, pueden impulsar mejoras en el rendimiento operativo.

La aplicación de un marco teórico también puede guiar la observación durante un paseo gemba. Puede que a su equipo le resulte más fácil adoptar un marco lean, puesto que probablemente ya esté familiarizado con ellos.

Las 6 M y los 8 residuos: Marcos sencillos para mejorar la eficacia

Los enfoques más populares incluyen la aplicación de las 6M de la producción como marco de eficiencia. Las 6M significan:

1. Método
2. La Madre Naturaleza alias "Medioambiental"
3. Hombre
4. Medición
5. Máquina
6. Materiales

Este marco centra la observación durante el gemba en los factores que intervienen y rodean el proceso de producción.

Otro marco lean a tener en cuenta son los 8 despilfarros. Éstos son

1. Esperando
2. Transporte
3. Sobreproducción
4. Tratamiento inadecuado
5. Exceso de existencias
6. Exceso de movimiento
7. Defectos
8. Talento infrautilizado

En este marco, los observadores se centran en los factores que intervienen en el proceso de producción y que lo rodean.

Añadir valor con el pensamiento de diseño

También podría intentar aplicar un enfoque de pensamiento de diseño a su paseo gemba. El pensamiento de diseño no es un concepto completamente nuevo para la fabricación. Liedtka describe el pensamiento de diseño como una tecnología social o "mezcla de herramientas y perspicacia, aplicada a un proceso de trabajo". En la fabricación, la aplicación del pensamiento de diseño a los problemas dio lugar a la gestión de la calidad total.

Algunos de los elementos de un buen paseo gemba son ya principios inherentes al pensamiento de diseño. Por ejemplo, los ejercicios de pensamiento de diseño están estructurados. La estructura guía a las personas a través de un proceso. Les da confianza en que están haciendo lo correcto. Esto puede inspirar ideas sin miedo al fracaso.

Pruebe a combinar un marco de pensamiento ajustado y de diseño. Estructure y recopile datos en el paseo gemba, utilizando papel o herramientas digitales. Anime a los participantes a tratar de comprender a los operarios que participan en el proceso. Anime a los participantes a realizar una lluvia de ideas para ayudar a la producción a alcanzar el objetivo de rendimiento optimizando el proceso existente. Desarrolle alternativas mediante la creación de prototipos y la realización de pruebas a/b de las líneas con una actualización frente a lo existente para ver si las hipótesis eran correctas antes de aplicar los cambios.

Aprovechar esta estructura adicional mejorará la probabilidad de que el paseo gemba produzca ajustes positivos.

Las tiendas de todo el mundo están fomentando los paseos gemba en estos momentos. Tienen horarios para que participen diferentes miembros del equipo. Utilizan herramientas como pizarras blancas rodantes con tarjetas rojas y verdes que indican si el miembro del equipo programado ha completado un paseo gemba. Por desgracia, muchas de estas ayudas no están ayudando a estas plantas de producción a alcanzar todo el potencial de su caminata gemba.

Fomentar la participación y la responsabilidad

Aunque se utilizan señales visuales para fomentar el paseo, no hay un seguimiento estandarizado de la asistencia. Si no hay responsabilidad por completar el paseo gemba, entonces la actividad se convierte en opcional. A menudo, los participantes no tienen claro el siguiente paso en términos de pasar el testigo al siguiente. Sin seguimiento, las observaciones y recomendaciones no se pondrán en práctica.

Además, el seguimiento y la revisión de las notas y la frecuencia del gemba faculta a su equipo para revisar el valor y los retos del paseo gemba. Revise las notas para ver si determinados empleados, líneas de producción o épocas del año tienen más probabilidades de arrojar resultados negativos, positivos o indiferentes.

Los mejores conocimientos proceden de datos normalizados

Las empresas centradas en la mejora continua tienden a basarse en la información y los datos. Sin embargo, sin estandarizar, recopilar y convertir sus datos en un formato utilizable, espigar estas percepciones es imposible.

Mejorar la visibilidad mediante el seguimiento del rendimiento en tiempo real

La visibilidad de los procesos es fundamental para mejorarlos. Tradicionalmente, el análisis de datos en la fabricación ha requerido extraer datos de diferentes fuentes y departamentos, agregarlos y, finalmente, encontrar oportunidades de mejora en las cifras. Las nuevas tecnologías digitales recopilan y analizan automáticamente flujos continuos de datos de fabricación, lo que permite a los ingenieros tomar decisiones con mayor rapidez y precisión. La conectividad IoT , las aplicaciones de fabricación y los cuadros de mando analíticos trabajan conjuntamente para aumentar la información más actualizada de los ingenieros.

Aumentar el control de los procesos con No Code Apps

El trabajo de fabricación moderno requiere que los ingenieros ejerzan un alto grado de control sobre procesos y sistemas dispares. Las plataformas de aplicaciones de fabricación sin código ofrecen a los ingenieros la posibilidad de conectar sus máquinas y personas de nuevas formas. La premisa de la fabricación sin código es que no hay dos operaciones iguales, e incluso operaciones similares que se enfrentan a retos similares no serán necesariamente susceptibles de soluciones listas para usar. Ya sea diseñando aplicaciones personalizadas o adaptando una plantilla, los ingenieros pueden implantar soluciones que tradicionalmente requerían la asistencia del departamento de TI y de la propia dirección.

El aumento ofrece a los fabricantes una forma de mejorar su mano de obra existente sin sacrificar la flexibilidad y las ventajas de coste de la mano de obra humana.

Y lo que es más importante, ofrece a los fabricantes un medio de mejorar los sistemas en los que trabajan los seres humanos para mejorar las condiciones y fomentar un rendimiento óptimo.

Cuando se plantee cómo aumentar su plantilla, considere cuidadosamente qué áreas de sus operaciones pueden contribuir al error, así como qué tecnologías necesitará para equipar con éxito sus flujos de trabajo.